PROFITABLE GROWTH DRIVEN BY FAIRSTAINABILITY

 

ES IST IMMER BESSER DIE ZUKUNFT ZU GESTALTEN ALS SICH VON IHR GESTALTEN ZU LASSEN.

Der aktuelle und zukünftige Managementspielraum zur Gestaltung und Umsetzung von Wachstumsstrategien wird durch die Donut Economy determiniert. Wobei der Durchmesser, also die Spannweite zwischen dem äußerem Ring – der ökologischen Obergrenze – und dem inneren Ring – dem gesellschaftlichen Fundament – perspektivisch immer kleiner wird. Grund hierfür sind vor allem internationale und nationale Gesetzesnovellen.

WIR SIND AM ANFANG EINES UNAUFHALTSAMEN PROZESSES.

Die Entwicklung zur Fairstainable Society vollzieht sich, angeregt durch ökonomische und gesellschaftspolitische Entwicklungen, Megatrends und regulative Vorgaben, in Wellen.
Diese Entwicklungen, die als Impulse Schwingungen initiieren, treiben die wellenförmige Entwicklung zur Fairstainable Society voran.

Aktuell sind Unternehmen, Gesellschaft und Umwelt noch weitgehend voneinander losgelöste Systeme. Entsprechend kann ein Unternehmen durchaus wirtschaftlich erfolgreich sein und gleichzeitig legal massive negative Wirkungen auf die Gesellschaft und die Umwelt entfalten.

In Zeiten der EU-Taxonomie und anderer regulativer Entwicklungen kommt es zu einer geringfügigen Teil-Konvergenz der drei bis dato disjunkten Systeme. Entsprechend dürfen Unternehmen, vereinfacht betrachtet, im Hinblick auf ausgewählte einzelne gesellschaftliche oder ökologische KPIs keine negative Wirkung mehr entfalten (z. B. CO2-Ausstoß). Gegenüber allen anderen Grenzen der Donut-Ökonomie dürfen sich Unternehmen – im legalen Rahmen – immer noch negativ verhalten.

Im Planungshorizont H3 sieht die (ökonomische) Welt ganz anders aus. Ein Unternehmen darf in dieser Phase keinerlei negative Wirkungen mehr auf irgendein gesellschaftliches und ökologisches Ziel entfalten – konkret: keine negativen Emissionen, keine negative Wirkung auf die Biodiversität, keine negativen Wirkungen auf die Gesundheit aller Mitarbeiter in der gesamten Supply Chain usw.

Die Herausforderung besteht nun darin, bereits heute diese Entwicklung zu antizipieren und Unternehmensstrategie, Innovationsmanagement, Produkte und Produktionsprozesse entsprechend zu transformieren.

Wir begleiten Sie dabei, einen Transformationsansatz der zwei Geschwindigkeiten zu entwickeln, bei dem sofortige Werte geschaffen und gleichzeitig Initiativen für die Zukunft entwickelt werden.

Entsprechend der drei Phasen bzw. Planungshorizonte (H1–H3) wird sich auch Ihre Unique Value Proposition im Zeitablauf wandeln. In H3 werden Sie nur noch erfolgreich sein, wenn Sie eine einzigartige Mehrwertkombination aus Kundenzentriertheit sowie gesellschaftlichen und ökologischen Mehrwerten generieren.

 

INTERTEMPORALE-ANALYSE

Ziel unserer Analyse, der INTERTEMPORAL ANALYSIS ist es, die Unternehmensvergangenheit und und die aktuelle Ability for Fairstainability zu analysieren. Dementsprechend besteht die INTERTEMPORAL ANALYSIS aus der PAST FORWARD ANALYSIS und der PRESENT NOW ANALYSIS.

Denn nur, wenn einerseits aus den möglichen Fehlern in der Vergangenheit gelernt und gleichzeitig die aktuelle ABILITY FOR FAIRSTAINABILITY ermittelt wird, können zielgerichtet Strategien, Konzepte und Maßnahmen entwickelt und implementiert werden, durch die Fairstainability zum Motor für Wachstum wird.

 

GESTALTEN SIE IHRE GEGENWART UND DEFINIEREN SIE ERSTE SCHRITTE IN DIE ZUKUNFT DURCH ANALYSE DER VERGANGENHEIT UND DES STATUS QUO.

Die eine Analyse bewegt sich in Richtung Vergangenheit. Sie expliziert noch einmal was war und generiert Learnings für die Gegenwart. Die andere Analyse betrachtet den Status quo. Indem sie kommunizieren, ist die Entwicklung von Strategien möglich – allerdings ohne die Betrachtung der Zukunft. Die Zukunft wird hierbei als vom Unternehmen nicht beeinflussbare Variable betrachtet.

WARUM DIE PAST-FORWARD- UND DIE PRESENT-NOW-ANALYSE

Die Past-Forward- (PFA) und die Present-Now-Analyse (PNA) bildet die Grundlage für die Entwicklung reaktiver Wachstumsstrategien, deren Motor Fairstainability, ist und der damit verbundenen Unternehmenstransformation. Die Zukunft wird in diesem Fall als Variable betrachtet, die das strategische Handeln determiniert und die nicht vom Unternehmen beeinflusst werden kann.

PFA und PNA beantworten in Abhängigkeit ihrer modularen Ausgestaltung die Fragen:

• PEOPLE + PLANET: Welche der Sustainability- und Responsibility-Ziele (Future Fit Break Even Goals ⎼ BEG) hat das Unternehmen bereits erreicht? Welche bringen den größten finanziellen Nutzen?

• PROFIT: Wie sind die Fairstainability-Ambitionen im Unternehmen heute implementiert (Strategie, Kultur, Organisation, Produktion und Betrieb, Marketing und Vertrieb ⎼ gemäß dem Deutschen Ethik Index)?

• PERFORMANCE: Wie ist das Fairstainability-Reporting aufgestellt?

• PROGRESS: Welchen ökologischen Nachhaltigkeitsstand weisen die verwendeten Technologien auf?

Ergebnis

• Ability for Fairstainability
  • Priorisierte High-Level-Gap-Analyse pro BEG (People und Planet)
  • High-Level-Initiativen pro DEX-Metatool (Profit)
  • Status quo Sustainable Finance (Performance)
  • High-Level-Status-quo-Bericht
    zum Technologiestand (Progress)

• High-Level-Bewertung des Mehrwerts pro priorisiertem BEG

• Erste Definition reaktiver Fairstainability-Strategien

Wir freuen uns über schwierige Fragen, sportliche Timings, nette Mails und neue Kontakte. Wir sprechen, mailen, zoomen oder treffen uns auch persönlich mit Ihnen. Was immer Sie bewegt, wir hören gerne zu.